一、课程背景： MTP是国内几乎所有管理课程的鼻祖与起源，其章节被大量不同管理类讲师切割后借鉴进其课程，其核心内容也多有误读和扭曲。仅有日产训官方版MTP在70年来一直保持着正统、纯粹的状态，目前仅有两个经认定的正式版本，其中10单元完整版最低授课时间需24学时，6单元精华版最低授课时间需14学时。6单元版主要是将13次改版中从未变更过的最经典、最精华的部分提取，以满足企业以最短学习时间体验原汁原味的正版MTP之需要。 1950年秋，在立川的美国极东空军资料补给厂举办的第二次极东空军主管训练计划讲师育成讲座上，通过日本通产省这一窗口，从日本的产业界来了13名学员。通产省在讲座结束后，将[主管训练计划]改名为[管理者训练计划（MTP）]。之后，MTP讲师联络会积极开展普及活动。 考虑到需要中立的培训团体，[日本产业训练协会]的概念被推进了。由日本通产省、劳动省和日本经济团体联盟共同出资，1955年7月13日、创立总会在日本工业俱乐部召开，在此会上确立了日本产业训练协会的诞生。 在产业训练的专门机关[日本产业训练协会]诞生后，将该业务交给了日产训。MTP培训的内容之后随着日本的发展数次改版，直到现在。讲师育成讲座共开展了116次，培养讲师约3850名，接收MTP培训的人超过了100万人。对战后日本的发展做出了巨大的贡献。 除MTP以外，日产训是唯一受日本劳动省委托,可以做TWI TTT(Train The Trainer培训师培训)，即在日本唯一一家拥有TWI培训讲师培训资格并认证的机构。   二、课程收益： 览全局：为管理者建立完整的管理知识图谱，避免越学越乱； 抓重点：充分理解管理最核心的基本原则，感知万变不离其宗的管理； 拔高度：建立计划、指令、控制、协调的全流程管理思维，提升管理可靠性； 促变革：学习科学应对与事的有关问题，培养问题意识和改善意识，实现降本增效； 善培育：强化管理者的人才培育意识，将培育部属观念落实到行动层面，实现团队作战； 通人性：学习科学应对与人的有关问题，随时整理团队心态，确保绩效增长又快又稳； 望未来：以管理为基础的领导力科学培育全过程，避免急于获得领导力的浮躁心态 课程大纲： 模式一：管理的基础 1.        何谓管理 2.        管理者的立场与职责 3.        管理者的基本姿态 4.        需求、刺激与行动 页码 MTP学员手册内容 J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 何谓管理 人的行动之三层面 对待上司的方法 管理者的立场与职责 5.1-5.4自我检查表 管理的六个层面 课程概要 老妇人与泰勒（案例） 科学的方法 J10 J11 J12 J13 J14 J15 J16 J17 J18 全面的判断 原理的力量 管理者的六项基本姿态 部属/成员也是人（图） 人的需求 需求的五个阶段 老田与马科长（案例） 行动的图示（图） 列车事故（案例） 模式二：管理的流程 1.        计划（计划的制定方法） 2.        指挥·命令（分配工作和下达命令） 3.        控制（控制的方法与自我控制） 4.        协调（以整合式协调为中心） 5.        管理的流程与沟通 页码 MTP学员手册内容 J19 J20 J21 J22 J23 J24 J25 J26 J27 J28 J29 管理的流程（图） 计划的种类 制定计划的程序 新产品的生产（案例） 指挥·命令 同事的责备（案例） 工作分配三要素及注意点 命令下达的类型 理想的命令方式 现状下达命令 控制 J30   J31 J32 J33 J34 J35 J36 J37 J38 J39 控制过度及不足对职场的影响（案例） 办公用品的缴回（案例） 协调 纠纷的案例（案例） 协调时的理想对话方法 整合式协调 商务沟通的方式、内容与目的 心的沟通 语言（面对面）沟通的要点 现状共有的沟通 模式三：问题意识与改善 1.        问题意识与问题解决程序 2.工作方法的改善 页码 MTP学员手册内容 J40 J41 J42 J43 J44 J45 J46 J47 J48 问题与问题的种类 企业守法经营讨论项目 打击创意的话 问题解决程序 创造性思考的流程 提升想象力的要点 发挥创造力时的障碍 有效激发部属/成员创意的话 工作方法的改善 J49 J50 J51 J52 J53 J54 J55 J56 改善的程序 作业领域分析（部分例） 选择必要改善点的着眼点 讨论如何改善 TWI/JI工作指导卡片 TWI/JM工作改善卡片 什么是真正的改善（案例） 如何顺利导入改善 模式四：培育与启发 1.        培育的职责与基本程序 2.        以OJT为中心的培育实践 3.        需求不满的对应及管理 4.        如何启发良好的态度 MTP学员手册内容 J57 企业培育员工的重要性 J58 培育部属/成员的责任 J59 培育对象的能力（图） J60 培育的程序 J61 工作资格条件表（例） J62 职场内培育预定表（例） J63 个别培育计划表（例） J64 辅助学习的原则 J65 迎接新员工的步骤 J66 正确起步查核表 J67 企业人的学习 J68 培育的机会与方法 J69 某种指导方法 J70 实施OJT的着眼点 J71 需求不满 J72 需求不满所引发的行动 J73 王小英和魏科长（案例） J74 对需求不满者的指导与协助 J75 强化对需求不满的耐性 J76 何谓态度 J77 态度的特点 J78 如何启发良好的态度 J79 管理者的反省 J80 积极倾听的要点 模式五：信赖关系的形成 1.        职责的确定 2.        职责意识的形成 3.        职责认知的整合 4.        授权 5.        解决与人有关的问题的方法 页码 MTP学员手册内容 J81 J82 J83 J84 J85 J86 J87 J88 J89 J90 J91 J92 J93 组织的形态与特征（图） 对张企划主管的指示（案例） TWI/JR工作关系卡片 职责的确定（图） 劳务科的现状（案例） 职责意识的形成（图） 新任务（案例） 职责认知的整合（图） 洪主管的不满（案例） 职责的三等价原则 从失败与成功获得的回馈 尊重人性的四原则 老田与吕科长（案例） 模式六：实现良好管理 1.        领导力概述及其类型 2.        切实有效的管理实践 页码 MTP学员手册内容 J94 J95 J96 J97 J98 J99 J100 J101 J102 J103 J104 J105 J106 J107 J108 J109 J110 J111-119 领导力 发挥领导力下的组织状态 领导及其作用 领导力的十六项查核表 领导力的四种类型 领导力的四种类型与状况对应（例） 部属，团队的成熟度与管理者的行动（例） 职位权力与领导力 阻碍组织活性化的现象（例） 促进组织活性化的要点（例） 刘科长的烦恼（案例） 切实有效的管理行动 TWI/4J 复习卡片 如果您是刘科长，会如何做？ 20项管理能力 实现良好管理 提高领导力的行动计划 归纳要点篇（第一~第六单元） MTP培训结语      

一、课程背景： 在世界经济一体化的今天，整个社会都已经进入到了“十倍速”变革的时代，一个“快鱼吃慢鱼”最新时代。作为中层管理者，既是公司管理的执行者，又是部门管理的推动者，是企业营运的关键所在，在公司管理中起着极为重要的作用。而管理者的存在就是为了保障战略目标的有效实施，从心理上和管理方式上对于组织目标的支持和执行将是保障业绩的关键一环。   二、课程目标： 1．明确清晰目标设定与分解 2．找到痛点以及达成目标的差距 3．发现差距问题背后的原因 4．掌握多种分析问题的方法清晰设定路径 5．制定有效的计划，并掌握控制进度的方法 确保目标有效执行和实施   三、课程大纲： 导入：管理者与目标 案例：某公司老板与咨询公司的一番谈话 活动：感受目标的意义 第一讲：组织战略目标设计与分解 （一）组织战略目标设计 1、组织战略设计原则 2、基于SWOT的竞争战略分析 3、选择适合组织核心竞争力的战略 案例：星巴克的战略调整 （二）战略地图解码 1、战略解读 （1）理解 （2）分析 （3）说明 （4）延展 2、战略解码 （1）基于BSC的战略解码 （2）细化分解财务目标 （3）细化分解客户目标 （4）细化分解内部流程目标 （5）细化分解学习成长目标 第二讲：如何进行具体目标设定？ （一）目标重要性 （1）为什么说设置目标很重要？ （2）对管理人员来说，什么是目标？ （2）案例解析：结果目标和过程目标 （二）如何设定目标？ 1、讨论：这些目标有用吗？ 2、符合SMART原则的目标 （1）S-具体的 （2）M-可衡量的 （3）A-可达到的 （4）R—相关的 （5）T-有时限的 2、练习：应用SMART设置目标 （三）管理工作中的目标设定风险 1、目标设定的注意事项 2、目标设定的风险 3、案例：某公司年度80亿的目标 第三讲：目标分解和过程管理 （一）如何分解目标？ 1、工序分解法 练习：拆解你的某项工作。 2、时间段分解法 练习：制作你的年度计划、月度计划、周计划。 3、注意事项 （二）目标沟通是完成计划的必要步骤 1、为什么需要与下属达成一致？ 2、共识模型：解释、提问、总结 3、情景演练：共识模型 （三）目标过程管理工具 1、专项工作计划表 2、项目管理工具甘特图 3、个人工作推进日历表 4、绩效考核表 5、员工表现记录表 第四讲：工作目标总结复盘 （一）ORID复盘流程、工具、方法 1、目标回顾 2、结果评估 3、分析原因 4、总结规律 （二）团队共创：激情与智慧共燃 1、主题介绍：萃取参访经验，内化行动技能 2、头脑风暴：个人发散10-20条经验 3、排列组合：团队讨论通过归类标准 4、归纳核心：提炼中心词的要求：动宾结构、六字以内、字数相等 5、行动模型：形成靶心图行动模型      

课程背景 新生代大量涌入职场，带来了很多管理上的新问题和新挑战，很多管理者面对新生代感觉头痛和棘手，您是否觉得：跟他们的沟通，怎么这么难？欠缺自律，情绪波动过快，娇气，任性？欠缺责任心，时间观念，和吃苦耐劳意识？个性突出，不服管，抵制/反对制度流程？一旦工作成绩出色，就自我中心，甚至动不动撂挑子？欠缺大局意识和长远眼光，没有团队精神？总想多拿钱少干活，永远玩不够。 课程亮点 以冯老师35年的心理学知识和二十多年的管理经验为基础、德法跨国公司和大型民营企业的团队管理工作经历为依托，紧扣新生代管理实践中的难点和痛点，融会贯通而组成一天六小时科学、系统的管理课程。 本课程包含经典而生动的案例，精辟的管理要点和步骤，直接有效的管理原则和方法，不但授之以鱼，还授之以渔，最大限度地帮助学员深刻理解新生代的心理特质、所思所想，掌握管理新生代的精髓，掌握管理新生代的原则、方法和步骤。今后面对新生代，能有效应对，熟练处理，游刃有余。 课程概要 第一单元 理解新生代 主旨：了解为什么以及有哪些不同；新生代成长的背景如何影响他们的心理状态；懂得如何跟新生代沟通，为什么传统的方法会失效？他们心里想什么？他们在乎什么？他们最反感什么？他们乐意接受的是什么？ 新生代背景：物质丰裕，网络时代，伴随QQ、手机和屏幕长大 关于90后的几个30% 中国第一代中产阶级的后代；独立卧室；沟通障碍 心理特质：拽，宅，快     消费观：70重功能，80重品牌，90重体验     工作观：70做责任，80做乐趣，90做自由     幸福观：70要升职，80要加薪，90要开心     价值观：对成功的理解；自我追求；社会责任和牺牲精神 第二单元 新生代管理原则 主旨：打破跟新生代的隔膜，克服对他们的畏惧或心软，能直接处理对抗和摩擦，有效建立威信并驱动他们成为成熟的高效自我管理工作个体 管理，是一个输出能量、谋求共识的工作 衡量员工的两个标准；改善员工能力与意愿的步骤 真正的尊重和兴趣 后象征- 互象征- 前象征时代的演进；何谓代沟？ 2、 新生代管理原则     软化冲突，淡化权威，强化边界；直线经理和公司管理结构的变化；回答他们心里的四个问题     给他们存在感：按他们的想法做；激发成就感和责任心     管理者决定员工的状态：高标准，严要求，相信他们能创造奇迹 第三单元  新生代管理实务 主旨：从分配工作、跟踪、反馈、批评、改善各环节，手把手指导学员如何管理新生代下属，调整他们的心态、引导他们适应工作压力、让他们能接受批评、改善工作中不完善的地方，并懂得对上司表示适当的尊重。教给管理者实用的管理的步骤和话术。     1、怎么让他们承担艰苦、辛苦的工作 新生代心态调整：即使你出生富裕、即使有一个好爹…… 管理者到底做什么？ 案例分享：当员工不愿意承担某项工作 2、如何向他们布置工作 布置工作四要点 接受工作的关键 如何处理不同个性、不同沟通风格的员工 辅导新生代：与上司意见不一致应该怎么办？ 3、如何对他们的工作进行评价并要求改善 不带倾向的说话方式：适当的措辞和语气 客观和量化；支持性而非纠正性反馈；最佳批评 批评的七个步骤 案例分享：寻求员工承诺 结语：只有当员工被解放的时候，管理者才会被解放

课程背景： 企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想，这是每一个企业都有的共识！但是据统计，80%实施过绩效考核的企业反映得不到很好的成效，企业做绩效考核只是为了发奖金，并给员工套一个金箍咒的做法。为帮助提升绩效管理水平，特开发本课程。 本课程解决企业在绩效管理实施过程中绩效辅导和反馈面谈中的情况。从绩效理念开始，到绩效辅导、评估、反馈面谈的技巧分析讲解，帮助企业将绩效考核推升为绩效管理全面运营管理的提升，最终实现企业战略的有效达成。   课程价值： 树立全新的绩效管理观，明确绩效管理意义 掌握四种不同员工辅导方法 掌握两种有效的辅导技术 了解应用绩效反馈面谈技巧   课程方式：讲解+讨论+情景模拟+案例+互动   课程大纲 第一讲：洞察绩效管理的本质 一、什么是绩效管理 为什么你们的绩效这件事总觉得做的不好 你有没有了解什么才是真正的绩效管理 绩效考核和绩效管理的对比差别在哪里 绩效管理四个流程让你了解绩效管理的本质 二、如何做好绩效管理 德鲁克对目标管理的阐述 绩效管理对企业、主管、基层员工的意义 绩效管理工作的职责划分 经理人绩效管理的五项能力 常用的绩效管理工具 MBO，目标管理 OKR，目标及关键绩效成果 KPI，关键绩效指标 BSC，平衡计分卡 360，员工关系考评 PPC，员工绩效承诺 案例：索尼的绩效管理你怎么看   第二讲：如何在绩效管理中做好辅导 一、绩效指标的重要程度 绩效指标设定的SMART原则 绩效指标量化方法 如何和员工沟通绩效指标 小故事：猫和老鼠带给我们的启发 二、用绩效沟通技巧来做好绩效辅导 绩效辅导是什么？ 为什么要做绩效辅导 什么时候做绩效辅导 绩效辅导的内容 绩效辅导三环节 绩效辅导注意事项。 四种不同员工的绩效辅导策略 从绩效和能力来区分的四种不同员工 四种不同员工的优势和不足 四种不同员工的辅导策略 互动讨论：“三老员工（老油条、老黄牛、老功臣）”的绩效沟通与辅导 绩效辅导中的教学式辅导 告诉他听，灌输知识 做给他看，传授技能 让他做做看，检验学习成果 绩效辅导中的教练式辅导技巧 教练绩效辅导四步走：目标、现状、选择、意愿； 如何帮助员工确立需要达成的工作“目标”； 认清 “现状”对完成目标的重要性； “选择”最后目标完成的方向； 教练绩效的提升过程中如何体现员工的“意愿”度。 教练方式绩效辅导注意事项。 讨论：教练式绩效沟通辅导方法   第三讲：绩效面谈反馈技巧 一、员工绩效评估 绩效评估的三个阶段 绩效评估常见的五个心理误区 主管评分宽严不一怎么办（是否需要强制分布） 二、绩效面谈反馈技巧 绩效面谈的目的 绩效面谈的六步骤 绩效面谈前要准备什么？ 绩效面谈的开场有什么讲究 为什么要先让下属自我评估 如何反馈让下属认可您的评估 展望下年度的员工发展计划 通过绩效面谈，有什么收获 绩效面谈中的主要沟通反馈技巧 4.员工挑战性的回应 否认、虚假承诺 错觉、猜疑 找借口 想象最坏结果 一声不吭 5.视频：赵经理和小刘的绩效面谈 找出绩效面谈的错误点 如果你是赵经理你会怎么进行绩效面谈 情景模拟：有效的绩效面谈

企业新晋升的一线经理在角色转型中会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必躬亲，而不是辅导下属如何去做……基于此，HRace依托十二年客户服务经验、研发创新能力和强大的师资力量，推出《卓越经理人的七项修炼》版权课程，从角色认知、管理定位、分配任务、跟踪表现、评价与改善、激励员工、打造团队7个模块，帮助您完成自身的转型与蜕变！   课程大纲 本课程针对什么人？ 希望掌握系统的管理方法以及与下属的沟通话术的管理者 在分配工作、给下属负面工作反馈、改善下属表现方面有困难的管理者 想让自己的团队的士气和工作能力进一步提升的管理者 这个课有什么特点？ 提供简单、直接、有效的管理原则和方法，不讲理论，务实、接地气 内容全面、系统，覆盖日常人员管理和团队管理中的几乎所有问题 内容务实，选择的案例都是真实的、频繁发生在我们工作中的现实案例 提供系统的话术和管理技巧 课堂中有丰富的讨论、练习和体验，确保掌握核心话术、关键技巧和步骤   引子： 管理的极简定义 管理培训能实现什么？管理培训为什么（很多时候）没用？怎么样才能真正有用？   修炼一 角色认知3h 本模块教学目的： 厘清管理者角色和对公司、对员工的责任； 了解自身的权力以及使用权力的限度； 克服常见的畏惧心软心态； 理解自己的工作范围和工作方向。   一、基本定义及概念 讨论：管理岗位带来的挑战 管理的完整概念和关键定义 管理者的最高境界是怎样的？强有力的管理者有什么特点？ 二、管理者的四大身份 （1）作为上司：改善绩效、提升效率 （2）作为下属：与上司相处的五个要点 （3）作为同事：专业的、负责的、有效的人际关系是领导里的体现 （4）作为工作个体：实现个人价值，赢取社会认同 （5）管理者与业务高手的区别与联系：区分“必要”和“不必要” （6）管理者的时间分配 三、管理者手中的王牌： 代表公司进行管理，意味着…… 用能力说话，还是用权力说话？ 管理者使用权力的边界 四、基本管理思路和原则 （1）管理，是一个传递能量、谋求认同的工作 拷问自己：通过别人完成工作，和自己完成工作，哪一个更难？ （2）管理实践中的两个“高效自我管理” 现实状况分析：自我驱动型员工有多少？ （3）判断员工状态的两个基准：能力与意愿 管理的终极之善：塑造人，超出极限之外去塑造人 （4）打造高效自我管理团队关键点 （5）判断管理者优劣的四大现实指标   修炼二 管理定位3h 本模块教学目的： 避开五种常见的误区； 掌握对待员工仁与严的界限； 明了人无刚骨不立，知道如何在对抗和摩擦中培养威望； 了解管理者应具备的素质和技能。   一、管理者的四大职能 主观和客观 硬性和软性 常规工作和催化剂 对上和对下 为什么松下说：“我们也生产电器”？ 案例研讨：如何解除员工抗拒？提升积极性和动力？ 二、管理定位 你是“人”的经理，还是“事”的经理？ 传达不是管理。如何系统介入并影响结果 优秀经理跟员工的日常交流的经典模式概括 当你需要改变员工态度…… 管理者决定下属的状态 三、管理者素质 （1）讨论：管理者需要的哪些技能和素质？ 特别强调三点：  情感强度  影响改变人的欲望  心理健康 （2）优秀管理者的成就需要、人际需要、权力需要的匹配 四、五种管理者误区 过于体恤的慈母 凛然庄重的严父 不分彼此的兄弟 表现出强烈的个人好恶 自力更生——猴子管理法 管理尺度把握：仁与严的界限在哪里？ 爱和溺爱、纵容和宽容的边界在哪里？   修炼三 分配任务2h 本模块教学目的： 怎么清晰明确地分配任务？ 对不同风格和能力水平的员工，怎么交代工作？ 如何避开分配工作时的常见错误和常规陷阱； 了解新生代的心理特征，懂得管理新生代员工原则； 能有效跟踪员工的工作； 学会通过专业的管理方法“提前暴露员工准备不足”   分配任务 对员工的基本要求 对上司的基本要求 什么叫细致？什么是准确？怎么确保清晰传达？ 分配任务四要点 照顾到不同类型的员工考虑员工对工作的熟悉程度不同员工的个性特征和沟通风格 给员工提问的机会 怎么应对总是听不明白任务的员工？ 怎么处理员工的不同意见？ 分配完一项工作时，你应该问自己的问题 新生代心理特质及管理 工作/薪水的重要性为什么下降？ 所谓“新生代三连”：关你屁事、关我屁事、怪我啊？ 新生代心理：拽，宅，快；关于新生代的几个数据 新生代的消费观、工作观、幸福观、价值观 新生代心中的几个问题 管理新生代的原则   修炼四 跟踪表现2h 本模块教学目的： 懂得如何跟踪员工的表现，甚至是提前跟踪 掌握跟踪的技术和方法   执行力的关键：跟踪。 工作不跟踪，万事一场空 跟踪的定义： 发现计划＆实际之间的偏差并纠正之。 跟踪方法 跟踪两个关键技术 跟踪中的三种数据 层层推进的三个跟踪实例 跟踪话术分析。 良好的跟踪问题，能提前暴露下属的准备不足，展现冲动和能力之间的差异 实际操作练习 选取一个现实的工作项目，列举五个典型的跟踪问句   修炼五 评价与改善3h 本模块教学目的： 了解如何直接、客观、量化地评价员工； 让管理者真正懂得“对事不对人”的批评方式，能有效锁定下属的错误并不伤害员工的感情； 了解批评的七个原则，懂得以赞美的言辞结束批评； 能处理常规的管理难题，改善提升员工表现   一、工作评价 下属为什么会被激怒？什么样的评价会伤人？ 评价员工的专业表达原则：不带倾向的评价 描述事实，而非判断 描述行为，而非感受 评价表现，而非个性 建议的语言和禁忌的语言 如何更专业地评价员工 反馈要量化 区分支持性反馈和纠正性反馈 最佳批评样板 二、以面谈改善员工表现：实例和话术 案例研讨：发生在戴尔的真实案例：如何处理受伤的员工 案例研讨：如何处理员工的行为问题 与员工做不良绩效会谈的步骤和话术，确保将员工纳入轨道 三、批评员工 1、视频观摩：如何批评员工 批评的七个原则 关键点：如何就所犯错误达成一致，并就补救方案达成一致 专业话术：不同类型的问题的交替使用 角色扮演：选择一个下属犯错误的场景，对他进行批评   修炼六 激励员工3h 本模块教学目的： 理解激励的必要性以及激励如何有效； 理解常规激励手段的局限； 了解如何实施有效的激励   为什么我们需要激励？人的惰性与职场厌倦 讨论：职场中以及人性中，存在哪些有利或阻碍我们激励员工的因素？ 关于激励的四个命题 常规激励方法回顾：加薪/晋级/奖金为什么不是首选的激励方式？ 区分激励中的不同因素：保健因子和激励因子 激励经历回顾与讨论：在什么情况下，人们能够被激励？ 讨论：个体激励和团队激励有什么不同？ 怎么应对员工的特殊请求？ 员工最需要的是什么？ 管理层和员工看法为什么不同？ 激励实务：日常激励的实施和激励点子提炼 如何不花钱而能达到激励的效果？   修炼七 打造团队2h 本模块教学目的： 能正面处理自私、没有团队精神的员工； 理解团队与群体的区别、理解自己及员工的团队角色； 能有意识地配置不同个性、能力与角色的团队成员； 懂得打造强有力的团队的基本思路和方法。   引子：团队合作是反人性的吗？ 人是自私的，为什么却要有团队精神？ 一、 团队特征 讨论： 高效团队有什么特征？ 团队领导做什么？ 团队中招什么人？最优秀的？ 团队成员的性格、角色、技能的互补 二、团队仪式 您能想象一个没有开幕式的奥运会吗？ 基本的团队仪式 会议 集体活动 着装＆配饰、行为规则 三 打造团队的社会学方法 一盘散沙怎么变成团队？ 仪式、地位区分、去人性化/去个性化、归属感、力量感、制造敌人 结束语：管理有技巧，千锤百炼；管理没技巧，重在做人。